补齐国企人才发展短板的施策路径
党的十九大以来,国有企业进行了新一轮的全面深化改革。习近平总书记明确指出,推进国企改革要以增强企业活力、提高效率为中心,提高国有企业的核心竞争力。当今世界国家与国家之间、企业与企业之间的竞争,归根结底还是人才的竞争。人才资源是第一资源,国有企业生存发展的关键在于人才,人才决定着企业的核心竞争力,人才是产业转型升级的核心要素。近年来,南通市国有企业始终将人才作为第一生产要素,不断在加快人才队伍建设上下工夫,优化人才招引、深化人才培育、强化人才激励,人才队伍建设取得显著成果;但同时,高端人才不足、发展不平衡、人才流失等问题依然存在,需要正视现实,找准短板,形成可行性举措,为建设一支高素质的国企人才队伍作出更大努力。
一、南通国有企业人才发展基本概况
通过对南通市域14家国有企业和8个县(市)区国资办进行摸底调研分析来看,截至2020年末,市域内国有企业共有在岗员工12603人;其中,市属企业8294人,县(市)区企业4309人。从职务类别看,普通员工10642人,中层干部1384人,经营管理层干部577人。从学历层次看,大专2982人,本科4339人,研究生以上348人。从职称等级看,初级职称1607人,中级职称1560人,高级职称372人。
二、南通国有企业人才发展中的主要问题
(一)地区发展不平衡
从人才引进数量上看:2020年各县(市)区国有企业员工净增635人;其中,市区净增数(83人)远低于县(市)(552人)。从人才质量上看:各县(市)区国有企业员工中,本科以上学历占比47.41%,中级以上职称占比15.94%;市区(本科以上学历占比69.43%,中级以上职称占比31.33%)均远超县(市)。在5个县(市)中,人才质量也呈现较大差异,海门市本科以上学历和中级职称以上占比均为最高,启东市本科以上学历占比最低(29.63%),如皋市中级职称以上占比最低(6.53%)。
(二)个别企业老龄化
总体看,随着近年来新旧交替加快,市属国有企业人才队伍的年龄结构不断朝年轻化发展。截至2020年底,80后和90后员工数量占比已达到50%。但也有个别企业人才流动基本停滞,员工老龄化严重;如港口集团50岁以上(含)员工占比超过了50%;大生集团中层以上干部中,50岁以上占比达到46.7%。
(三)高端人才仍然偏少
从调研结果看,国有企业员工中,具有研究生以上学历的仅占2.76%,具有高级职称的仅占2.95%。市属国有企业中,具有职业资格证的仅占员工总数的3.44%;其中,具有一级建造师证的专业人才仅占1.27%。
(四)部分企业的人才在减少
总体看,随着国有企业主业不断拓展、板块持续扩展、总量日渐攀升,人才数量同步呈现逐年增长趋势。但部分企业人才净流出现象比较明显。如港口集团近年来因企业搬迁,人才流失情况逐年加剧,加上招引乏力,导致员工数量自2015年的2662人减少至2020年的2036人,年均净减少120人。盐业公司员工数量自2015年的166人减少至2020年的122人,近5年内几乎没有新进人才,仅2017年招录1人。
三、南通国有企业人才发展问题的几个重要原因
(一)企业主观能动性不强
一是人才招引缺乏计划。调研中发现,全市国有企业中无一家制定人才引进中长期规划,人才招聘工作多表现为临时性、阶段性、随机性。企业对人才的需求缺乏前瞻性。在业务板块拓展时,常面临人才供需的矛盾,特别是对党务人才的培养发展缺乏足够重视;据调查发现,凡是安全事故的高发地,该现场指挥部必然存在书记或党组织缺位及履职不到位的显著问题。二是人才培育意识薄弱。不少企业的人才观表现为“来了就能用”“马上出效益”,目光短浅,急功近利,把很多刚出校门的优秀人才挡在了门外。用人单位对人才培育的意识不强,只看重当前能力,不注重长远培养。这样一来,既不利于培养人才的忠诚度,更不利于国企人才队伍建设的长远健康发展,往往会陷入四处挖人但难以留人的尴尬局面。三是梯度培养动力不足。部分企业存在不放心、怕出事的心态,一方面面临人手不足、青黄不接的问题;另一方面却存在对年轻员工不敢压担子的问题。一些被领导用顺手的员工长期固定在某一岗位,难以实现多岗位历练提升综合能力;另一些年轻干部却长期得不到锻炼,久而久之,轻则锐气消磨、斗志尽失,重则暮气沉沉、得过且过。结果使得用人单位后备人才储备严重不足,关键岗位缺乏AB角,甚至出现“缺少他(她),部门就很难转动”的不利局面,对企业健康发展造成短板。
(二)人才成长环境不优
一是岗位价值与薪酬待遇不匹配。受限于薪酬体系管理机制,同等职位条件下的薪酬水平,国有企业与机关事业单位以及民营企业相比之下,就缺乏竞争优势,稳定性不如前者,收入水平不如后者。例如,某创投公司反映,虽然政府每年通过“名校优生”招聘活动,将招引的人才分到国有企业进行锻炼,但经过一段时间后,这些人往往十不存一,大部分考到了机关事业单位或跳槽至民营企业谋求发展。二是晋升通道与成长预期不相符。一方面,一些企业因缺乏优秀人才的储备,长期处于人手紧、任务重的局面,在提拔关键岗位人才时顾虑重重,生怕影响工作;另一方面,国有企业人才晋升存在“天花板”。近年来,市属国有企业经营管理层大部分从机关事业单位在职干部中提拔,通过企业内部培育提拔的不超过5例。在国企高墙内“一眼能望到头”,这也导致部分优秀人才流失严重。三是差异化绩效考核难以落实。一方面,国有企业机关化管理思维仍较严重,“搞平均主义”和“吃大锅饭”的现象依然存在,这在年度绩效考核中体现得尤为明显,原本希望通过考核拉开成绩差距、体现差异化竞争、凸显人才价值,但结果往往不尽如人意。某企业的考核自评结果显示,各班子成员相互差距仅0.1-0.2分,让人感觉做多做少、做好做差一个样,挫伤了干事创业的积极性。另一方面,对不同岗位、不同层次人才的绩效考核很难做到客观、量化、精准,尤其是对非生产型企业,绩效考核的结果很难达到预期效果。四是外来人才认同度有待提高。一方面,南通对人才的吸引力相较于一线城市仍有不小的差距,在外人才对南通的发展前景认可度不高,许多南通籍学子返乡工作的意愿不强。企业招录的人员中,外来人才占比不足20%。另一方面,受方言、文化、社会关系等因素的影响,用人单位对外来人才的包容度不够,“小圈子文化”“地方保护”思想仍然存在,外来人要想生存发展,必须付出比本地人更大的努力,克服种种障碍,才能获得认可。
(三)选人用人机制不活
一是激励措施乏善可陈。不少企业制定差异化人才激励措施,但大部分无法真正落到实处。如南通产控集团为引进高端紧缺人才,专门设立人才引进专项扶持资金,而根据相关规定,人才补助收入须纳入年薪范畴。因此,在不突破现有薪酬总盘子的前提下,人才扶持资金仅仅是名义上的,无法起到实质性效果。如轨交公司通过努力,获得2019年南通市改革创新奖,但在具体落实发放的时候也遇到无法突破薪酬总额的问题。二是管理模式僵化刻板。一方面,集团本部对人才的招引困难,主要体现在编制受限、流程繁琐、用时较长。因此,城建集团、房投公司等企业考虑到对公司的忠诚度、对业务的熟悉度、对岗位的认可度,倾向于从下属公司定向提拔使用人才;然而实施过程中受政策制约较大,基本难以实现。另一个方面,受外部政策环境影响,加上员工退出机制基本缺位,国有企业普遍存在人才能进不能出的现象,这也使企业陷入人才紧缺、一岗多职,但又不敢招人、不想招人的困局。三是监督把关仍需加强。随着制度日臻完善、程序日益规范、监督日渐有力,国有企业人才招聘工作日趋公开化、市场化、透明化,杜绝了“萝卜招聘”。但在招聘过程中,“说人情、打招呼”的情况仍有发生。相比其他单位,带有政府属性的国有企业“铁饭碗”对一部分人仍然具有较大吸引力,一旦被“不想作为、不敢作为、甘于平庸”的人混入队伍,甚至占据重要岗位,势必会对后续的人才队伍建设造成不良影响。
四、对策建议
(一)突出前瞻性,优化人才队伍发展环境
一是制定专项计划。各企业应聚焦发展实际,找准自身定位,坚持党管人才、服务大局原则,以市场为导向、以用好用活人才为着力点、以体制机制创新为突破口,提前梳理人才需求,编制引才计划,制定培育措施,做到“留足提前量,从容迎挑战”。二是用好扶持政策。对照南通市《关于实施江海英才计划的意见》《关于进一步鼓励高层次人才创新创业的若干政策意见》《关于实施高层次双创人才倍增计划推动高质量发展的若干政策意见》等相关文件精神,借助政府力量招引企业紧缺的高端人才。同时,探索建设人才激励试点示范企业,鼓励有条件的市域国企建立人才扶持专项资金,通过行之有效的考核,对做出重大贡献的人才进行奖励,充分点燃干事创业的激情。三是打造引才环境。要通过重大项目的落户、重点项目的建设、重要功能的完善,不断提高中心城市首位度,不断提升城市能级,不断配齐配强公共服务功能配套来吸引人才。同时,要讲好南通故事,打造江海文化品牌,实现以文化人、以人引人、以人促产。
(二)注重实效性,搭建人才引进培育平台
一是开展校企合作。积极争取与国内知名院校的博士站、硕士站合作,培育高端人才;与本地职业院校合作,采取订单式培养的方式,为企业提供技能型人才。以部门联动、企业联合的方式,定期举办高层次、大规模校园招聘活动,一方面宣传南通创新创业环境,提升人才吸引力;另一方面鼓励企业招录优秀应届毕业生,大力建设后备人才队伍,使之成为忠诚可靠、敢想敢为的可用之才。二是发挥“帮带”作用。切实强化对年轻员工的传帮带教,重视人才队伍“蓄水池”建设。通过以老带新、师徒结对等方式,逐渐培养起“老中青”结合的人才梯队,建立一套培养干部的长效机制。依托“老同志”的好经验、好做法,突出重点,因材施教;提升理论,强化实战;关注成长,重在双赢。着力提升年轻员工“提出问题、解决问题”的能力,强化服务意识、大局意识、团队意识及责任意识,使其得到快速成长。三是完善培训制度。针对企业需求、业务短板、能力欠缺等薄弱环节,分类制定培训计划,落实经费预算、严把培训内容、做好评估反馈,实现人才培训“一人一档”。探索建立人才培训、考核、使用、激励一体化机制,鼓励优秀人才到一线锻炼,服务重大项目、协调难点问题、处理复杂矛盾,不断提升能力水平,提高培训实效性。
(三)发挥主动性,适度突破选人用人规范
一是简化引才流程。对于集团本部的人才需求,应从实际出发,适当简化审批流程、压减决策时间,避免出现“起大早,赶晚集”的尴尬局面,确保在瞬息万变的市场竞争中抢得先手优势。同时,适度放宽二级公司人员编制数量,激发企业活力,提升竞争优势。二是创新使用机制。集团本部与各下属企业之间应建立人才交流渠道,一方面鼓励优秀管理人才赴基层一线实践锻炼,培养复合型人才;另一方面要打开上升通道,勇于打破常规,探索建立“内部招聘”制度。借鉴先进国企经验做法,推广建立职务和技能双轨制晋升通道,切实突破人才晋升“天花板”。在人才选用上不看学历看经历、不看文凭看实绩、不看职称看贡献、不看身份看能力,敢于给年轻人才多交任务、多压担子,为他们提供发挥才能的机会和舞台,切实做到人为我用、人岗相适、人尽其才。三是打破用人僵局。借鉴沿海集团、机场集团“积分制”“劳务派遣”模式,实行人才试用机制,对试用期满考核合格的人才给予正式编制。建立任期内考核评价制度,对于考核结果不理想的,可对其进行警示、提醒谈话。对不胜任、不称职的少数人员,经组织考察认为不宜继续担任现任职务的,及时进行调整甚至辞退,形成合理有效的能上能下用人机制。
(四)激活创造性,营造良好干事创业氛围
一是强化考核激励。着力推广南通市域国家级开发区控股集团“1+3+N”企业管理体系,以薪酬体系改革为突破口,以“职业发展、分类评级、绩效考核”为手段,以发展战略、党的建设、管理创新等目标体系为支撑,着重于国企工资决定机制改革,积极拓展不同类型人才的晋升通道,激发人才活力;对每位人才制定个性化考核办法,实现差异化竞争,最大限度发挥人才效能。二是鼓励担当作为。探索建立容错纠错机制,深入贯彻习近平总书记“三个区分开来”的要求,树立支持改革者、激励担当者的工作导向,鼓励创造型执行公司重大决策部署,让广大人才真正卸下思想上的包袱,放开手脚创业干事,竭力形成鼓励创新、宽容失败的良好氛围。三是坚持文化自信。构建以人为本的企业文化,全面贯彻以人为本的核心思想,着眼于促进人才的全面发展,充分调动人才的积极性和创造性。通过倡导建立企业品牌文化,树立企业优秀典型,充分发挥企业文化的引领昭示作用,用企业价值文化引导人才创业发展的方向路标。
“功以才成、业由才广”。南通国有企业要想在新一轮市场竞争中勇立潮头,就要以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方,广开进贤之路,聚天下英才而用之。同时努力打造高规格人才发展平台,优化高效能人才服务环境,建设高素质人力资源队伍,使之成为推动南通市国有企业高质量发展的核心引擎。
本文系2019年度南通市第五期“226工程”科研资助立项项目的阶段性研究成果。
(作者单位:中共南通市委党校)
【责任编辑:江东】
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