在锡商群体中，荣氏家族无疑是其中的佼佼者。毛泽东曾评价称“荣家是我国民族资本家的首户”（中共中央党校理论研究室.中华人民共和国国史全鉴.政治卷［M］.北京：中共中央文献出版社，2005：1576.）。由家族所经营的荣氏企业创造了20世纪中国民族工业发展的神话。而之所以能取得如此地位，离不开荣氏企业对于先进理念的积极吸收，其中，对于以“泰罗制”为代表的西方“科学管理”思想的引进运用在当时起到了开风气之先的作用，不但使自身得到发展，也促进了其他锡商企业的转型升级，从而推动了整个锡商群体的壮大。

一、“泰罗制”在中国的引进与传播

在西方，随着生产性质的变化与生产规模的扩大，人们开始探索如何通过改革生产组织形式而提高劳动生产率。在这一过程中，美国人泰罗于1911年出版《科学管理原理》一书，系统论述了所谓“科学管理”的理论体系，即人们俗称的“泰罗制”。“泰罗制”开创了西方管理理论研究的先河，泰罗也因此被称为“现代管理学之父”。

由于主张通过在企业中建立明确的制度与标准以提高生产效率，“泰罗制”适应了资本主义垄断时期社会化大生产的需要，在当时得到广泛宣传与实践。穆藕初于1916年将《科学管理原理》一书以《工厂适用的科学的管理法》之名译成中文，并由中华书局出版，这成为“泰罗制”进入中国的标志性事件。此后，杨杏佛于1917年在中国科学社年会上宣读论文《科学的管理法在中国之应用》，张廷金于1920年出版了《科学的管理法》。进入二十世纪20年代后，大批自欧美留学归来的技术人才开始将包括“泰罗制”在内的理论运用于企业的管理中，促进了“泰罗制”在中国的进一步普及。正是在这一背景下，嗅觉敏锐的荣氏企业发现了“泰罗制”所具有的积极作用，并开始予以引进运用。

二、荣氏企业引进运用“泰罗制”的背景

受一次世界大战的影响，包括荣氏企业在内的中国民族工业迎来了发展的黄金期。但是，战争结束后，列强重新展开对中国的争夺，强化对中国的货物倾销与资本输出。这令国产货面临激烈竞争以致价格低落，而资本输出带来的对原料的争夺则导致原料价格上涨。日积月累之下，便形成了原料价格高过成品、“面粉贵过面包”的奇特景象。以荣氏企业为例，其出品的“人钟”牌16支纱的批发价从1921年的213.11元/件下跌至1922年的194.56元/件，而通州产棉花的批发价却自32.27元/担上涨至38.10元/担。此种局面必然导致企业开工不足、严重亏损。荣氏企业中的申新一厂至四厂1922年合计盈利63.4万元，结果在1923年全部亏损，总额达92.5万元。

在如此的困局下，荣氏企业内部管理制度方面的弊端开始充分暴露。与其他大部分企业一样，荣氏企业此时采取的是以“工头制”为核心的管理制度。“工头制”起源于1897年的英资怡和纱厂。外国雇主因语言、风俗等方面的巨大差异，难以直接管理中国工人的生产，便委托包工头招聘并管理一线的基本操作工。这种制度多运用于规模较大的企业，可以减少经营成本、简化运作流程、提高企业经营效率，但它保留了较多的封建宗法制度与人身依附关系的痕迹，工头可以对工人随意欺压、盘剥，工人的不满长期集聚后导致劳资关系紧张，影响企业的经营发展；同时，由于多是通过口传心授的方式获得技术，故工头们习惯于依照多年的经验行事，且工头内部及工头与工人之间也多通过师徒、亲属之类的私人情谊来维系彼此的关系，这使工头们习惯于因循守旧，并以结成小团体、小帮派的方式反对任何形式的技术更新，严重阻碍企业生产效率的提高。因此，在“工头制”的管理下，荣氏企业“生产情况腐败不堪”“生产不上科学”。甚至出现了在前后工序脱节时，“索性把二、三万纱锭停下”；“加油、生线机工人达十几人”而“有的加油工根本就不加油”（上海社会科学院经济研究所.荣家企业史料.〈上〉［M］.上海人民出版社，1962：157.）的情况。对此，荣氏企业的掌门人荣德生充分认识到“工头制”所造成的“各顾其私、破坏大局”的局面，并“思之可恨”。（荣德生.荣德生自述［M］.合肥：安徽文艺出版社,2014：150.）加之中国纺织业当时面临着日本同行的激烈竞争，故荣德生更加感到改革迫在眉睫，对“泰罗制”的运用也就随之展开。

三、荣氏企业对“泰罗制”的运用

1924年1月，荣氏家族决定以生产相对稳定、管理基础较好的无锡申新三厂作为运用 “泰罗制 ”的试点，从而拉开了无锡近代企业管理体制改革的序幕。他们于2月至4月间相继邀请曾在日本纱厂工作或在日本留学过的楼秋泉、余钟祥、汪孚礼前往申新三厂分别担任粗纱车间领班、改良指导员、总工程师等职务。众人经过几个月的调研，向荣氏家族提出辞退工头、改革工头制的系统主张。家族采纳了他们的主张，并于7月着手实施。

改革伊始，厂方决定聘用在日本纱厂工作过或在专门技术学校受过系统教育者为所谓“技职人员”，又聘请留日回国的专家担任工程师，进而欲以工程师取代工头，并“仿照日本纺织厂制度，对于工人厉行科学管理法”。（乐农史料选编：荣德生与企业经营管理.〈下〉［M］.上海：上海古籍出版社，2004：674.）但这一举措立刻遭到工头们的抵制。厂方不得不改变办法，将全厂的5万纱锭分为两部分：较为陈旧、生产效能较低的2万锭美国纺机交由新进人员管理，较为先进、生产效能较高的3万锭英国式纺机交由工头们管理，由新旧双方展开竞赛。新进人员仿照日本纱厂体制，增聘中等技术人员，强化车间技术管理，成立实验室、保全部等新部门，并强化设备检修及产品检验；又根据“泰罗制”的要求建立严格的劳动管理制度，从而初步完成了科学管理制度基本结构的搭建。经过几个月的实践，新进人员管理的相对落后的美国纺机反而取得了更高的生产效率。荣氏家族便决定继续分批引进管理、技术人员，将全厂的生产、管理、研发予以统一，尤其要彻底整顿车间一级的管理制度，以全面推行新法。

但是，新法的全面推行抑制了工头对人事的干预，杜绝了其通过吃空饷、克扣工人工资等方式中饱私囊的可能，故引起工头们激烈反抗，这直接导致了1925年申新三厂风潮的发生。在“老板变心、不要我们了”（荣德生与企业经营管理〈下〉，719）之类观点的作用下，以冯琴泉等为首的无锡六家纱厂工头数次于惠山至德祠开会，众人认为 “只有打掉新派、老派才有饭吃”（荣家企业史料〈上〉，161），并积极开始行动。1925年4月21日上午，有机工声称新进人员孙传缃与一女工在房内有不轨行为，将孙扭打，并在其面部涂抹粪便等污秽之物。孙要求厂内总管薛明剑彻查肇事者。有关机工闻听此事，遂一不做二不休，进一步追打新进人员，在厂内“遇物即毁、逢人便打”（乐农史料选编：荣德生与企业经营管理〈下〉，675），“各职员惊慌失措，纷纷逃避”“不及逃避者，均被拖住痛殴”。（荣家企业史料〈上〉，162）荣德生闻讯后，请警察予以劝告和弹压，到晚约7点半方将事态基本平息。随后，荣德生邀请当局居中调停，至26日与工头方面达成数条协议，主要内容：保留工头职务，新法亦不废止，但新进人员不再增加，改革也暂时停止；所有的经营管理事务由工头与新进人员分层负责，新进人员负责技术问题，工头具体执行，工人的聘用及解雇则由工头提出建议，新进人员审定；工人应凭厂牌进厂，其名单须向警察开列以备查，同时，工人须严格遵守厂规，如有无端取闹等情形，工头须负责。

此次风潮使申新三厂在此后约两年的时间内大体保留着新旧制度并存的局面，也使荣德生等人意识到改革不可操之过急，此后，改为循序渐进方式逐步推进改革。如先将工人工资改为计件制，“凡每日生产满一百一十件，则发给赏金”（荣家企业史料〈上〉，165）；同时将购置的新机器交由新进人员管理，从而逐步淘汰与工头关系密切的老式机工；对于工头，则以平职调动、劝退并发放补贴、解除权力但薪水照发等方式予以分批处理，使工头逐渐失去对企业经营的干预能力，或迫使其主动辞职。不久，荣德生的三子荣一心及女婿唐熊源自美国罗威尔纺织大学学成回国，进一步推动制度改革。申新三厂最终废除了工头制，并推动其他荣氏企业实行了一套完整的“泰罗制”科学管理方法，涵盖了整个完整的产业链。如在原料的采购上，荣氏企业通过对各主要棉麦产区情况的调查，预测每年的收成，并制成详细数据表；对原料的进出也订立了专门的规则和流程，原料采购人员则须填写包含个人详细信息的保证单以备查。又如机器的维护方面，则整合各厂设备，建立机器维修及保养制度；并成立无锡公益机器厂，自主展开零配件生产及设备维修。而在人员的管理上，则严格要求按照规定时间上下班，并按照每日实际工作量发放薪水。财务方面则改变传统的流水账式的会计制度，制定统一章程，并实行财务核算制。

在“泰罗制”的理论体系中，其基本观点建立于所谓“经济人”假设之上。这使“泰罗制”将人视作单纯的客观事物，忽视了对其心理的调节和引导。在“泰罗制”运用过程中，荣氏企业比较注意克服这一弊端，以关心工人的工作、生活状况的方式调动工人的积极性。其主要做法便是成立所谓“工人自治区”。在“自治区”内免费对工人子女进行学前教育。还免费帮助20岁以下工人提高技能水平，并发放一定的生活补贴；再以短期夜校及培训班等对其他工人进行不定期的培训，大大提高了劳动效率。除提升技术水平外，还由知识水平较高的工人教其他工人识字，提高基本文化素养。同时，还有一系列的惠工政策，如在工作日提供免费午餐，在“自治区”内开设公共食堂、理发店、浴室、体育场、健身房、影剧室等生活设施。更进而成立工人自治法庭，裁决工人之间纠纷，并及时将未取得工人共识的裁决上报厂方。此后，还成立医院、幼儿园、子弟小学、合作社、合作饭店等机构，于服务工人之余，更以其副业收入用于工人的福利开支，工人于合作社等处可以买到远低于市价的日用品。武汉的荣氏企业工人在职工医院看病，“除花柳病外，一律免费”（荣家企业史料〈上〉，585）。申新三厂的福利措施甚至一度达到工人“自出生至老死，均已顾及”（无锡市史志办公室.薛明剑文集〈上〉［M］.北京：当代中国出版社，2005：56.）的程度。

通过对“泰罗制”有针对性地引进运用，荣氏企业迅速扭转了困顿局面。以最早试点的申新三厂为例，上世纪30年代初的每一纱锭出纱量达到日本纱厂水平，生产每件纱的费用由40元降至21.16元，每万件纱锭所用工人由450人减至270人，而工厂效益则从1923年的亏损23.4万元变为1928年的盈利17.84万元。

同时，值得一提的是，荣氏企业对“泰罗制”的运用还间接促进了工人运动的发展。1925年申新三厂工潮发生后，李立三奉上海总工会委派前来无锡，在申新三厂职工中进行调查。经过调查，李立三认为工潮“系反对封建工头而起，与工人和群众并无利害冲突”（薛明剑文集，514）。根据调查的结果，李立三认为必须对工人作细致的组织和教育工作，以“使无锡的工人运动健康发展而不被愚弄”（池子华.中国近代社会史论.上［M］.合肥：合肥工业大学出版社，2013：166.）。最终，党组织决定派人前往无锡筹备工人夜校，推动了无锡工人运动的进一步发展。

虽然荣氏企业对“泰罗制”的引进运用过程中，也存在着诸如对科学管理内涵理解不充分、技术引进偏重于外延式扩展之类的弊端。但这一尝试无疑成为锡商企业乃至整个中国实业界进一步现代化的重要推手（荣氏企业创办者之一的荣宗敬也因此而成为中国工商管理协会的首批15名理事之一），也为后世企业家对于科学管理方法的进一步探索与实践奠定了基础。

（作者单位：扬州大学社会发展学院）

【责任编辑：江民】